На складе металлотрейдера постоянно храниться 60000 тонн проката и труб (до 1500 наименований). В 2007 году склад перестал справляться с растущим количеством сложных заказов.
Что делать?
- Создали проектную группу, куда вошли 10 специалистов всех подразделений;
- Изменили логистику - машине клиента сразу задают маршрут движения по складу. Клиентские и внутренние потоки разделены во времени;
- Внедрили новую систему адресного хранения - в любой момент времени известно, где что лежит и в каком количесве;
- Изменили систему мотивации персонала.
РЕЗУЛЬТАТ: в 2007 году на отгрузку одной позиции уходило 22 минуты, сейчас - 12,5 минут; стоимость складской переработки тонны снизилась с 577 до 288 рублей; в сутки сейчас через склад проходит до 200 машин.
--------------------------------------------------------------------------
Перспективы развития рынка логистических услуг в России
Действия логистических компаний
Указанные выше факторы должны войти в основу программ антикризисных мер и действий логистических компаний. Им следует учиться вести бизнес в условиях постоянного сокращения рентабельности перевозок. Потерю части доходов необходимо компенсировать за счет активизации продаж как новым, так и текущим клиентам. Следует более тщательно подходить к отбору новых клиентов с целью минимизации рисков неплатежей.
Согласно материалам аналитического отчета о состоянии европейского рынка 3PL за сентябрь 2008 г., европейскими логистическими операторами предпринимаются следующие антикризисные меры (в скобках указана доля компаний):
- --list--сокращение внутренних расходов (74%);
- --list--отказ от текущих неприбыльных клиентов (54%);
- --list--выборочное отношение к новым клиентам (51%);
- --list--фокус на ключевые рынки (43%);
- --list--диверсификация предложения продуктов и услуг (38%);
- --list--обсуждение снижения цен с поставщиками (33%);
- --list--поиск возможностей стратегических слияний и поглощений (32%);
- --list--сокращение планов расширения (20%);
- --list--аутсорсинг компании-собственника складских площадей (14%);
- --list--сокращение персонала (13%);
- --list--снижение цен клиентам.
Как видим, мера, связанная со снижением цен для клиентов, заняла последнее место в данной рейтинговой таблице. Это подтверждает тезис о том, что строить свой бизнес на основе снижения клиентских ставок является тупиковым и губительным вариантом развития и для логистических компаний, и для их партнеров. Важно уметь обосновать и донести до клиента важность добавленной стоимости, которую получает он или его потребители.
Логистическим компаниям следует учитывать и специфику товарных рынков клиентов. Одна из задач — создание условий для обеспечения конкурентоспособности продукции клиентов вне зависимости от расстояния перевозок. Специализация в деятельности компаний, несомненно, важна, но выжить можно только за счет хорошо диверсифицированного портфеля клиентов и клиентских заказов.
Улучшение качества работы. Логистическим компаниям необходимо выстраивать новые приоритеты в операционной работе: в современных условиях нужно делать упор на качество сервиса клиентов, а не на количество работ. Необходимо переходить от роста объемов работы, которые будут значительно меньше в течение ближайших 3 — 5 лет (такова продолжительность, по прогнозам ряда экспертов, рецессии рынка логистических услуг в России), к повышению качества обслуживания клиентов — налицо действие философского закона перехода количества в качество.
Необходимо обеспечить прозрачность и измеримость операционных и финансовых показателей, применение причинно-следственного анализа и метода «разбора полетов» (работы над ошибками) для решения проблем, возникающих в ежедневной операционной работе. Задача — исключение повторения ошибок и проблем в будущем. Каждая перевозка (маршрут) должна быть проанализирована с точки зрения удовлетворения требований клиентов. Надо однозначно прописывать процедуры взаимодействия и совместной работы участников логистических цепочек, разбирать работу на отдельных стадиях и составлять описание технологических процессов. Следует составлять технологические регламенты взаимодействия участников процесса перевозок.
Повышение уровня складского сервиса. Логистическим компаниям необходимо внедрять схемы обслуживания без промежуточного складирования продукции и обработки на складах. Они и дальше будут сокращать инвестиции на развитие складской сети (новых складов) и прочих активов, одновременно финансируя из собственных источников дополнительное оснащение и оборудование, например, проектирование и монтаж конвейерных линий для сборки заказов в существующих складах в счет будущих расчетов с клиентом. Также логистические компании будут предлагать клиентам следующие меры для оптимизации их складских расходов:
- --list--АВС-анализ товаров, хранящихся на складе (сокращение единиц хранения позволит сократить трудозатраты);
- --list--оптимизация зон хранения/обработки товаров;
- --list--увеличение высотности паллет для обеспечения максимального использования межстеллажного пространства;
- --list--уменьшение площади под подготовку заказов;
- --list--сокращение объемов штучной комплектации заказов (часто это могут быть медленно оборачиваемые единицы хранения), но при условии, что это решение соответствует политике продаж клиента;
- --list--сократить хранение на складе брака и неликвидов (обычно на складах хранятся такого рода товары и в больших объемах); в принципе, логистической компании выгодно хранить их при наличии свободных складских площадей, но в условиях кризиса следует отказаться от такой практики в целях экономии денег клиентов;
- --list--сокращение бумажного документооборота как внутри склада, так и между складом логистической компании и клиентом — это может потребовать использования современных технологий штрих-кодирования, а также информационной системы управления складом и ее интеграции с информационными системами клиентов;
- --list--перейти на односменный (дневной) график работы за счет оптимизации запасов и операций с товарами;
- --list--выявлять и сокращать складские операции, не создающие добавленной стоимости для клиентов;
- --list--укрупнение партий отгрузки и упаковки.
Улучшение транспортного сервиса. Рассмотрим меры, направленные на оптимизацию транспортных расходов:
- --list--обоснованное проведение тендеров — в тендерном «запале» нельзя стремиться к максимальному давлению на подрядчиков; логистическим компаниям необходимо воздержаться от смены проверенных подрядчиков без крайней необходимости.
- --list--тщательный контроль фактического состояния дел у подрядчиков — проверка их с точки зрения собственной налоговой безопасности;
- --list--доставка мелкопартионных грузов одним автомобилем в разные города;
- --list--объединение (консолидация) отгрузок с компаниями, поставляющими сходные товары, но другой номенклатуры или дополняющие товары клиента;
- --list--формирование целевой партии товаров для конкретных покупателей в одном регионе в пункте загрузки за рубежом (при импортных поставках);
Улучшение управления инвестициями. Чтобы сократить сроки окупаемости инвестиций, необходимо снижать затраты (внутренние и внешние) на осуществление операционной деятельности, минимизировать дополнительные расходы, причинами которых в 80% случаев становится человеческий фактор (ошибки персонала, несогласованные и/ или несвоевременные решения и т. д.). Одно из главных требований акционеров — соответствие системы учета и отчетности в логистических компаниях международным требованиям (МСФО и МСФУ). Логистические компании будут больше использовать «модель мягких активов», связанную с меньшей обремененностью активами, развитием ЗРL-услуг, оказанием услуг без значительного вовлечения основных средств. Важно также повышать прозрачность операций, внедрять стандарты корпоративного управления.
Улучшение системы управления цепями поставок. Чрезвычайная актуальность и важность задач управления бизнесом в современной ситуации обусловливает необходимость в активизации информационного обмена между партнерами в логистических цепочках. Требуется большая информационная открытость и прозрачность. Важно выстроить систему управления взаимодействием организаций с разной культурой и системой менеджмента, необходимо налаживать и управлять отношениями между отправителями, получателями, экспедиторами, транспортными (перевозочными) компаниями в рамках цепочек поставок. Насущные задачи управления цепями поставок требуют активного вовлечения в работу по оптимизации процессов и издержек их основных исполнителей — транспортных фирм и компаний.
Улучшение логистических технологий и внедрение инноваций. Применяемые транспортные, складские и другие логистические технологии должны быть направлены на обеспечение условий поддержания и сохранения бизнеса клиентов. Необходимо увеличить инновационность бизнеса, направленного на создание выгод для клиентов. Существующие нормативно-правовые документы должны меняться в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией.
Улучшение системы менеджмента логистических компаний. В условиях кризиса необходимо ускорять организационные изменения в логистических компаниях. Главные задачи, которые ставятся акционерами перед менеджментом логистических компаний, — пережить кризис с наименьшими потерями и подготовиться к предстоящему росту экономики. Сильные компании становятся еще сильнее, закаляясь в период испытаний, а слабые уходят, причем в создании сильного бизнеса значительную роль играет грамотность и компетентность менеджмента.
В условиях кризиса необходимо подвергнуть ревизии существующую практику работы, мышление людей на разных уровнях управления в логистических компаниях, документацию, регламенты. Надо подходы управленческого аппарата компаний.
Необходимо повышать ответственность сотрудников компаний, представляющих логистический бизнес клиентам, за результаты их бизнеса. Они должны четко уяснить, что в условиях современной экономики роль и модель логистических компаний существенно изменяются. Важен системный взгляд на логистическую деятельность и обслуживание клиентов. Руководству компаний необходимо понять, в какой степени квалификация и компетенция текущего персонала выступают в качестве ограничений бизнеса, какова степень готовности персонала решать новые, все более комплексные задачи клиентов. В этой связи важно поменять системы мотивации персонала с учетом новых экономических обстоятельств.
Следует усиливать управление компаниями, входящими в группу. С точки зрения клиентов, где бы ни находились локальные подразделения, они всегда ассоциируются с глобальным брендом логистической компании.
Важность скорейшей реализации указанных, а также многих других задач управления логистическим бизнесом можно иллюстрировать словами вождя мирового пролетариата: «Промедление смерти подобно!»
Основные выводы
Итак, подытожим главные факторы, которые будут обусловливать успешное прохождение логистическими компаниями такого сложнейшего испытания, как текущий экономический кризис.
Фокусирование деятельности на сокращение издержек, рост производительности труда и качества сервиса клиентов. Усиливающаяся конкуренция реально приводит к улучшению технологий, качества, снижению стоимости для клиентов.
Ориентация на клиента. Логистические компании увеличат количество контактов с клиентами. Известно, что в сложных и трудных жизненных обстоятельствах, в периоды испытаний люди сближаются. Точно так же в условиях экономического кризиса сотрудники логистических и клиентских компаний станут все больше общаться, чаще встречаться, обсуждать совместные действия, направленные на преодоление последствий кризиса. Персоналу логистических компаний необходимо научиться быть честными по отношению к клиентам в любых ситуациях. То, что логистические компании имеют непосредственный контакт с клиентами, следует использовать не как более привилегированное положение по отношению к подрядчикам, а как возможность получения новых заказов для партнеров.
Подход к клиентам должен быть избирательным. Если клиент проявляет готовность к сотрудничеству по многим направлениям, это хорошо. Однако иные компании могут сказать, что их интересуют только низкие ставки на перевозки, таможенное оформление и т. п. И практика подсказывает, что таким клиентам не следует навязывать комплексные услуги. Надо набраться терпения и выдержки и ждать, пока они не созреют для более тесного партнерства. Хорошее знание клиентов позволит вести бизнес без существенных инвестиций в активы — ведь оно уже само по себе является активом.
Реализация партнерских программ с клиентами и подрядчиками (транспортными компаниями). Логистическим компаниям важно усиливать партнерство и стратегические союзы с клиентами, адекватно и гибко реагировать на изменение их потребностей, чаще консультировать по вопросам оптимизации их расходов на логистику.
Рынок и текущая экономическая ситуация требуют консолидации усилий и ресурсов компаний — участниц логистических цепочек. Такая интеграция позволит на практике использовать эффект масштаба в логистической отрасли в интересах клиентов. Важно создавать добавленную стоимость на всем протяжении технологических цепочек клиентов.
Клиенты в большинстве случаев не готовы вкладывать средства в собственные проекты. Поэтому логистические компании будут вынуждены самостоятельно инвестировать в технологии и включать эти расходы в будущем в ставки клиентам с учетом разумных сроков окупаемости таких инвестиций. Применение современных технологий должно быть избирательным и сначала проводиться в рамках обслуживания отдельных клиентов. По мере накопления опыта и отработки технологий эту практику следует распространить и на других заказчиков. Современные системы автоматизации могут быть максимально эффективными только в том случае, если в их основе лежат правильно выстроенные бизнес-процессы. Поэтому перед их внедрением следует задуматься, готовы ли компании к этому организационно.
Важно повышать культуру партнерского взаимодействия. Требования и потребности клиентов нужно передавать подрядчикам, в том числе через договоры. Следует отметить, что эффективность деятельности логистических компаний во многом зависит и от культуры самих клиентов. Перефразируя известное выражение, можно сказать: каков заказчик, такова и музыка, которая получается. Необходимо правильно выстраивать коммуникации между участниками логистических цепочек.
Увеличение предложения клиентам услуг высокой добавленной стоимости. Фокусировка деятельности на применении технологий невысокой добавленной стоимости может привести к риску ухода клиентов по мере поступления к ним более привлекательных предложений от других рыночных игроков. Инвестиции необходимо направлять в инфраструктуры и технологии для создания продуктов и услуг высокой добавленной стоимости. Но надо понимать, что реализация такого рода проектов трудоемка, поскольку требует привлечения квалифицированных человеческих ресурсов и повышенных затрат времени. Тем не менее меры, направленные на улучшение технической и технологической базы бизнеса, оправданы только в том случае, если они формируют добавленную стоимость для клиентов.
Все больший переход на аутсорсинг.
Увеличение количества вариантов предложений для клиентов (маршруты, схемы доставки).
Логистические компании будут развивать преимущественно модели бизнеса без активов.